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PC转型策划之联想:从PC国际化走向移动互联网

网易科技?? 2011年04月25日 ?? 收藏0

  正如今年联想集团新财年誓师大会上董事长柳传志的发言,联想集团通过过去的十年拼搏,实现了自己国际化的梦想,并让自己的PC业务实现全球市场的均衡发展。而放眼未来,联想将在未来十年迎接移动互联网市场更为激烈的竞争。

  如果说PC业务发展的10年中联想最大的对手是2004年的戴尔,那在平板电脑和智能手机的年代,联想的最大竞争对手就是苹果。

  2000年分拆诞生联想集团制定国际化战略

  在2000年联想做到中国PC市场第一时,杨元庆接管了分拆后成立的联想集团,并在制定了当时的三年战略,即从终端厂商向因特网服务转型。

  2000年的誓师大会上,柳传志向杨元庆、郭为两位少帅授予大旗,杨元庆接掌PC业务并开始向因特网服务探索,而郭为则开始运作神州数码的业务,并主导了2001年6月神州数码的上市。

  2000年,杨元庆、刘军、陈绍鹏、贺志强等联想领导层去到美国硅谷参观。杨元庆自己回忆说到,“当时对英特尔总部的访问让我们大开眼界,但当年那群小伙子都对我们自己业务的国际化充满信心。”

  当时联想的国际化首先建立在建设海外销售渠道,首个试点便是香港,不过竞争激烈,初次试水效果一般,而且联想在2003年将一直以来的“Legend”表示换成了“Lenovo”以完成全球注册,因为前者出现了名称的冲突。

  在2001年,杨元庆宣布了联想集团将以因特网为核心发展业务,除了能提供产品外,还要能提供服务。其中FM365网站的投入就是业务转型的典型代表,而联想集团架构也划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备、信息运营、部件/合同制造等六大业务群。

  2004年中国市场受戴尔挑战收紧战线重夺市场

  早期的国际化发展并未取得明显的成效,而戴尔在掀起全球直销风潮后,2004年开始直接威胁到了联想的中国市场。经过数年的竞争,联想开发出交易型业务取得了艰难的胜利。

  这曾被柳传志称作艰难的一战,2004年多家媒体均以联想决战戴尔为题做出报道,当时的戴尔在中国区总裁符标榜的带领下迅速侵蚀联想市场,并在多个数据上威胁到联想第一的市场位置,不少分析机构认为联想前景堪忧。

  而之前联想的多业务模式受互联网泡沫影响出现亏损。于是,在和戴尔的竞争中,联想重新收紧了自己的业务线条,集中资金资源发展PC业务,被放弃的业务部门出现裁员。

  联想在国内一直坚持的差异化的产品研发和本土化的分销模式,而戴尔带来的是高标准化的直销结构,也正是这一次交锋,双方均对自己的业务作出了改变。

  杨元庆回忆,当时管理层在北京的一个郊区酒店开了数周的长会,彻底分析了对手的模式,并开发出后来的致胜法宝,即交易型业务和关系型业务组成的中国特色业务模式。

  交易型业务是指联想针对中小企业和消费者客户的共性需求,实现的资源最优化配置产品,而关系型业务则是为大客户量身定制的服务交易。

  同时,联想在这一战中还简化了自己的产品渠道,建立短供应链模式,并优化自己的业务体系。戴尔模式在欧美出现后几乎将每个市场的第一囊括其中,而联想最终使戴尔没有在中国市场取得领先。

  2005年收购IBM急速国际化金融危机波折后出现均衡发展

  稳固了国内市场的联想继续国际化,而选择的则是当时所称的“蛇吞象”模式并购IBMPC业务部。在经历人员国际化、管理层变动、金融海啸引发巨亏后,在今天终于出现了多国市场的均衡发展。

  2005年5月1日,联想宣布以12.5亿美元的价格收购IBMPC事业部,这个消息在业界炸开了锅,而当时很多人怀疑联想没有足够的能力接管如此庞大的业务部门。资深业内人士曲晓东回忆说到,当时大家都帮着联想着急,如此大规模的资产,IBM都选择扔出来,联想能接住吗?

  整合的过程的确如大家所担心的那样,有着大量的困难。因收购成为联想集团董事局主席的杨元庆带队,到各个国家市场面见主管,介绍自己的文化风格和对该市场的态度,以此保留下来核心高层。

  之后联想对高管进行了一套薪酬调整,将之前本土化的薪酬和全球接轨,业务体系、奖惩机制统一,并充分任用了IBM业务线当时在中国市场和全球市场的管理人员。

  “洋CEO”也成为并购后的产物,前IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬·沃德和前戴尔公司高级副总裁威廉·阿梅里奥出现在联想的管理层。在洋CEO掌管年代,联想业绩整体增长,但利润方面出现下滑,而洋CEO的职业经理人特点让联想慢慢出现非联想文化的特点,如分拆联想移动、缩减研发等举措,联想慢慢出现危机。

  2008财年联想因金融海啸冲击亏损2.26亿美元,联想重组柳传志重新出山担任董事局主席,杨元庆回到CEO的位置上,并坚持以中国市场和新兴市场为增长点,计划一年扭亏。

  不到半年的时间联想就实现了这一点,柳传志总结为,联想的变化是内部文化的回归,有主人翁精神,并推行“说到做到”的文化。

  联想成立了LEC执行委员会,所有战略由这个9名联想高管组成的委员会商议制定得出,并一步步实现。联想首次在全球市场取得了10%以上的市场份额,并在2010年保持了一整年。

  柳传志对这样的业绩感到兴奋,而兴奋的原因是均衡,他表示,中国市场的遥遥领先、新兴市场的快速增长以及成熟市场的扭亏加在一起就是均衡,联想的PC业务已经走上正轨。


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