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微软的移动"翻身战"

阑夕?? 2014年03月19日 ?? 收藏0
2007年,微软耗资63亿美元收购了美国一家专注于数字广告的上市公司aQuantive,这是微软史上除了2011年85亿美元收购Skype、2013年72亿美元收购诺基亚之外最大的一宗交易,同时也是最为失败的。

2012年,微软宣布将高达62亿美元的非现金减值支出计入其在线服务部门,从某种意义上,这个算式的成立可以如此理解:微软用63亿美元买来一个广告平台aQuantive,希望能够为微软带来在线广告的增长,然而,aQuantive给微软带来的增量,仅值1亿美元,其余62亿美元都打了水漂。

这个代价的长远性,还不仅体现在财务数据上。因为在整合aQuantive之后的广告业务规模远低于微软的预期,微软在2009年将Razorfish(作为收购的一部分,Razorfish主要服务于广告主,进行aQuantive平台中的广告内容设计)卖给了法国广告集团阳狮,2013年又将Atlas(同样是aQuantive收购案中的一部分,是管理aQuantive平台上的广告管理工具)出售给了竞争对手Facebook,又因“回报过低”而对整个广告部门进行了裁员,基本宣告了退出在线广告市场的信号。

在PC互联网时代,用户与内容的交互由软件(Soft)向网页(Web)的过渡最终造就了流量经济,尽管微软在操作系统(Windows)和本地软件(Office)上“理论拥有”全球规模最大的用户集群,但是,其中的“控制权”却没有多少把持在微软手中,微软既无法阻拦Google、Facebook等流量中心不断圈地培育生态,又得疲于奔命的应对各种反垄断调查而难以借操作系统的地位“世袭”自家产品。

更重要的是,微软的企业文化,并不适合吸收外部资产。根据微软独立董事John Thompson的说法,微软和上世纪的IBM很相似,在郭士纳加入IBM、将其改变为一只“会跳舞的大象”之前,IBM同样正在丧失市场领先地位、在细分市场中遭遇竞争对手的激烈挑战,以及试图以并购来寻找新的机会。

然而,微软的管理风格却有着媲美传统企业的“官僚化”,深受比尔?盖茨信赖的前任CEO史蒂夫?鲍尔默十分热衷于插手公司的各个方面,干涉不同的业务部门,导致不少高管认为权力被削弱,而微软所奉行的“达尔文式管理”又让部门与部门之间存在对立因素,内斗频频,故而难以实施统一的战略。也正是因为这种症结,微软的收购历史总是显得惨不忍睹,本来期待“1+1>2”的效应,往往流产于吸收过程中的磨合损耗和决策多变。

相比之下,Google简直就是典范,Adsense、DoublbeClick、Android、Admob……这些如今或已成为Google账本上的现金牛或已帮助Google达成战略级目标的产品,无一不是Google从外部收购而来的资产。微软前高管Joachim Kempin在去年以其20年供职经历出版过一本评论微软的书《决心和意志》,同样建议微软向Google学习,至少要从业务结构上进行拆分,独立面对市场而非CEO,分摊试错风险。

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