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王传福想三方利益分摊:纯电动或明年破冰

21世纪经济报道?? 2012年12月27日 ?? 收藏0

  比亚迪此时已经意识到新能源车推广的三大“主角”为政府部门、巴士运营商、车企,并把这种推广经验的使用延伸至海外,其目标直指本地品牌汽车生产能力较弱的拉美和东欧,11月27日,其在深圳举行了“拉美-中国深圳新能源巴士运营论坛”,参与者就包括巴西、哥伦比亚等南美多国的巴士运营商和深圳市相关政府部门。

  推广这种模式取得了初步成效,在波哥大市长办公室、交通局、环保局等多个部门政府的协同下,12月12日上午,王传福宣布在波哥大已经组建了南美第一支纯电动出租车队。

  前一天,比亚迪与保加利亚Bulmineral公司正式签约,双方宣布以50:50的比例成立电动大巴合资公司,并命名为Auto Group Motors。这是欧洲第一个电动大巴合资公司,也是比亚迪在海外成立的第一个电动车合资公司。

  同样,这一项目也获得了保加利亚交通部的支持,而比亚迪的意图是将电动大巴打入东欧,甚至整个欧洲市场。比亚迪汽车出口贸易事业部总经理何一鹏说:“希望合资公司的成立会把比亚迪的新能源汽车在保加利亚扎地生根,未来遍及整个欧洲。”

 比亚迪挺过困难期:王传福坚持垂直整合

  整合模式

  最新11月份销量数据显示,比亚迪销量以5.06万辆排名自主品牌第三,并进入乘用车市场销量前十名。经历了经销商退网和销售总经理夏治冰离职,王传福2010年宣布进入三年调整期后,比亚迪开始出现业绩回暖。

  12月11日,比亚迪高级副总裁、比亚迪创始人之一吴经胜告诉记者,“调整已经进入底部,预计明年所有业务板块的业绩都开始向好的方向转变,最快可能会在第一季度就表现在报表数据中。”

  在派别林立的自主品牌江湖里,唯比亚迪一宗开创了一套完整的垂直整合克敌招式。王传福2003年进入汽车业时,合资品牌已经全面占领市场,自主品牌奇瑞、吉利也已经摸爬多年。

  2010年,只发展了7年的比亚迪把年目标销量抬高到80万辆。很明显王传福研究过譬如美国通用汽车等国际巨头的发展历史,在前期发展阶段必须用快速扩张来抢占成长期的市场,获得足够大的规模。因为这种机会稍纵即逝,所以采用何种模式扩张则放在权衡的第二位。

  后来遭遇经销商退网和销量停滞,大部分业内人士认为,比亚迪的错误不是高速扩张,而是扩张后没有把握住度,使得其在市场本身的反制力下失控。

  吴经胜站在整个集团所有业务板块上看,认为汽车销售领域的矛盾只是表象,事实上比亚迪的错误在于“对国家四万亿刺激政策过于乐观,投资项目上马过于庞大,过多的投资在宏观经济形势判断失误时,遭遇了市场的回击”。

  不承认土打法有错

  事实上,比亚迪的控成本战略在初期获得了令人难以想象的效果,作为国内起步最晚的汽车企业,比亚迪发展迅速超过不少自主品牌企业,甚至合资企业。而其最初依靠的,只有一款车F3.

  另一个最主要的压缩成本的办法是垂直整合。

  汽车产业发展有一个既定的思维:每辆车所需要的零部件非常多,所以汽车工业发展100多年来,主机厂生产主要的零部件,其他都采用供应商配套,以分散式采购为主进行组装。但后起步的车企往往会面临因为产销量低,品牌影响力小,导致议价能力低,花钱买到的未必是最先机技术的零部件。

  王传福经过考察后,开始尝试彻底颠覆这种模式。从F3的设计阶段起,比亚迪就组建了知识产权部拆解欧美日品牌的现车,没有专利技术的就直接拿来用,节省设计和研发费用。

  1000多个集成件也几乎全部自己生产。比亚迪的汽车生产基地往往比其他车企要大得多,一个生产基地可以达到60座厂房。

  “这是一个发展策略,如果自己不配套,就必须找外面的配套,这种方式下供应商往往虚抬价格。而但凡只要自己做的部件,供应商的价格就会降下来。所以现在我们也采购一些辅件,但价格却能很好控制。”吴经胜说。

  这种模式为比亚迪后来遭遇危机时,提供了缓冲空间。事实上,比亚迪的汽车业务板块的危机,远比手机零部件和光伏两大板块的状况好得多。“过去两年比亚迪手机零部件业务因为最大客户诺基亚的业务萎缩,遭遇较严重的影响。受整体宏观经济的影响,今年拖累业绩的主要是光伏业务板块。”吴说。

  汽车业务尽管停止了高速增长,但今年其业绩贡献率仍然超过整体业绩的50%,也是最赚钱的板块。垂直整合在某种意义上,更有利于比亚迪压缩成本。

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铁电池? 新能源汽车? 混合动力? 纯电动?

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