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解读联想的并购之道:暂时的“平均主义”?

国企?? 2012年08月02日 ?? 收藏0

  高管圆桌会(Roundtable MEeting)。联想很早就有高层管理者与跨级员工的沟通,包括最高管理层与各级管理人员座谈以及与骨干员工座谈。与IBM PC合并之后,多了高管圆桌会的方式。联想高管每次出差到区域,都要和当地隔级员工开圆桌会议。圆桌会之前,有许多功课需要提前准备,选主题,选重点参加人群,了解参加人群的关注话题,准备参加人群的基本资料,提前和高管沟通等。因此,这样的沟通机会能让大家面对面了解公司的战略和整合进程,对个人发展的困惑和问题也能充分交流。

 轮岗(Rotation)。根据不同目的,轮岗包括两类:晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。联想主要使用的是经验拓展性轮岗。在联想晋升不仅基于潜力,必须考虑经验,轮岗是员工跨职能、跨事业部晋升的前提和有效的发展方法。轮岗的原则一是“上轮下不轮”。如果上级轮岗,则下级不能轮岗,反之亦然。二是相隔时间至少半年。轮岗人员需要满足下列条件之一:高绩效员工;高潜力员工;被列为后备培养对象。轮岗人员的职责定位于新岗位,原岗位职责不再保留,目的在于使其承担责任,保证轮岗效果的达成。

  导师制(Mentoring)。导师是指处于组织中更高一个职位层级,为他人的职业发展提供指导、建议、鼓励或支持的员工或管理者。导师的主要目的是帮助高潜力人员充分发挥其潜力。导师制是公司一项正式的发展员工的手段。公司每年为高潜力员工指定一名导师,帮助员工在组织内成长。在导师的帮助下,被辅导者专注于学习和理解工作目标、标准和技能,在解决复杂问题时,也可以得到导师的支持。

  培训(training)。联想建立了较完备的员工培训体系,主要包括新员工培训、通用技能培训、专业技能培训、管理技能培训和英语培训等。新员工入职培训,一般是4天封闭式的课程,包括学习联想的历史、文化,联想的战略、业务、产品等,以及跟公司高层谈“发展在联想”。入职培训的成绩计入新员工转正考核成绩。

  管理培训侧重在管理技能和领导力的培训,贯穿于管理者发展的各个阶段,包括高潜力员工培训、新任经理培训、高潜质经理培训、新任总监培训、分区总经理培训和高层领导力培训等。

  组织人才盘点(OHRP-Organization & Human Resources Plan),是组织与人才发展能力提升的实践,即对组织结构及各级人员配备情况进行清点,明确组织人才储备现状以及未来组织人才发展需求,从而制定符合公司战略的人员招聘、调配、培养和发展计划。通过OHRP盘点可以让每一级决策者了解管辖组织结构与管理层级的情况,了解组织内部目前人才的情况,清楚现有各级领导团队的现状水平,并知晓未来13年的人才储备情况,对不同潜质人才制定相应发展计划。

  OHRP每年做一次,基本上会在第三财季CEO会和HR SVP一起飞往全球各个区域,开始和CEO直接下属做OHRP回顾。在此之前,这些直接汇报给CEO的高管就要完成本系统内部的OHRP盘点。从整体上,OHRP是自上而下的一个组织和人员盘点的流程。

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