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解读联想的并购之道:暂时的“平均主义”?

国企?? 2012年08月02日 ?? 收藏0

  此前,公司每年招聘的新员工,除了应届生的英文水平稍好之外,社会招聘中几乎不要求外语水平,至多要求英文四级或六级。当时杨元庆的幕僚团队中还有一名专职的英文翻译。当时,公司业务中很少能够接触到英文,即使加入公司前具备一定英文基础的员工,工作几年之后,因为疏于应用英文几乎荒废。而正在此时,公司上下听到了令人振奋鼓舞但也让人忧心忡忡的并购消息。

在很快到来的国际化大踏步进程中,英语已经成了员工是否能够承担并购后变化了的组织和业务要求的一个重要因素。并购后,有一大批曾经是联想的业务骨干但英文缺乏自信的员工感到失落,先后离开公司或退出业务一线。与此同时,一批英文水平突出但业务能力中游的员工迅速上位,承担重要岗位和职责。

  并购之后,联想的招聘需求上,几乎都多了一条:英文流利。字面上看似乎是从英文级别的要求到口语程度的变化,其实是对英文水平的真实要求。这一条的增加不要紧,联想的招聘难度一夜之间提高了不少。招聘人员惊奇地发现,原来仅仅增加这英语流利一条,就会使很多按照老标准完全合格的候选人在今天不能通过选拔。而当时,国内业务能力强、英语水平高的人才,几乎全都集中在有限的几家外资企业当中。从这几家外企挖人很快提上了日程,猎头也是从那时起第一次敲开了联想招聘的大门。

  但显然,单纯从外企定向猎取人才并不能满足公司发展的所有人才需要。刚刚走出国门,外面的世界看起来还那么陌生,急需有海外经验的候选人为联想带来更多外面的真实信息。因此,有过海外留学、工作和生活经验的人,成为招聘人才的另外一个重要目标。联想从未如此青睐“海龟”,海归人员的招聘数量成为联想全球各个角落的人力资源部门定期要向联想美国总部汇报的一个重要数据。

  人才资质的变化,让联想人痛并快乐着。一大批英文流利的海龟、外企人才加入联想,并承担各个部门的关键岗位,挤占了老联想人的岗位。总体而言,这些人带来了顺畅的国际化沟通和全新的国际化视野,让人感觉耳目一新,但因为过分关注语言的重要性,一些能力有欠缺甚至带有较大文化冲突的人,也在那时加入了联想。经过几年的大浪淘沙和历练之后,2005年前后批量加入联想的那批所谓的国际化人才,到2008、2009年前后,遽然分化:少数人继续前进承担了更重要的职责,而大多数要么选择离开要么逐渐被边缘化。同时,多方面高水平的招聘要求也导致联想的招聘难度和招聘成本持续上升。

  此后,联想的选才策略有了微妙的调整,一方面绝大多数岗位(大多数总部职位)仍然对语言严格要求,另一方面也回归了实际胜任能力的要求,更加注重实际能力和文化融合的考核。一位联想分区销售经理的话让人印象十分深刻:“我这里不再强调英语了,懂一门当地方言倒是实实在在的。”

 “新联想人”的诞生

  短期大量招聘只能应急,后遗症很多。联想意识到,真正适用的国际化人才还要自己培养。

  人才培养需要时间。2005年联想就出台了一系列政策,从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面,鼓励老联想各个系统储备、培养未来的国际化人才。

  人才培养的规律是,培训在培养中的价值大约只占10%,工作中的人际辅导约占20%,剩余的70%则主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。

  联想对“一边工作一边培养人才”的探索卓有成效,并在实践中发展出了多种方式。

  两人共担同一岗位(Two in one box),即在国外的某个管理岗位上,中方和外方同时各自配备一个人。比如当年欧洲区的交易型渠道负责人是中国高管刘旦和一个欧洲人,美洲区的交易型渠道负责人是中国高管贾朝晖和一个美国人。这种工作模式,至少可以三赢。首先,外国人有安全感,因为旁边的中国人不会影响他的位置;其次,缺少国际化视野和国际化管理能力的中国人,终于有机会在国外市场一展身手,积累经验了;最后,联想在国外推行了交易型模式,为下一步业务厚积薄发打下了基础。回头看当时这个模式,虽然中国人在其中一直是比较弱势的顾问角色,实施得并不尽如人意,并出现了决策和责任不明确的情况,但通过这种方式,联想培养了一批中国高管。当2009年联想委派陈绍鹏负责全球新兴市场业务的时候,这批中国高管就有了用武之地。

  员工和上级的绩效面谈(One on one)。每个考核周期结束时,围绕绩效考核,上级主管都会和员工进行面对面交流。如果上级没有面谈,员工有权向人力资源部门投诉,人力资源部门也会定期检查。绩效面谈不仅谈主要业绩的完成情况,更要谈员工个人能力的发展计划。

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