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同质化竞争激烈医疗设备大鳄寻找“蓝海”

第一财经日报?? 2010年01月05日 ?? 收藏0

  出了匹兹堡市区,沿着76号国道向东南方向驶去,很快就看到了在路边的“Lifeline睡眠治疗中心”。

  这是一个周末的上午,安迪专门从市区驱车30分钟来到这里“睡觉”。在整个宾夕法尼亚州Lifeline建有21家这样的睡眠中心,而在全美国相似的中心有3500家。

  对于安迪这样患有睡眠障碍的人来说,Lifeline就是一个治疗中心。但实际上它身价不菲。2006年,飞利浦花费了6.9亿美元才将其收入囊中。

  这是飞利浦试图将自己从同质化竞争中分离出来的一个例证。飞利浦的机会为什么会存在?医疗保健首席医疗官艾瑞克·塞尔芬(Eric Silfen)表示:“虽然没有精确测算,但在家庭医疗投入1美元,也许会在未来医院治疗中降低10美元的开销。”

  同质化的三个圆心

  事实上,同质化竞争相当明显——这是GE、西门子和飞利浦在医疗领域给人的深刻印象。

  此前,医疗设备厂商往往关注前者,而忽略后者。利润不高,营销手段匮乏,技术门槛低,竞争对手众多,每一个原因都可能导致设备商不愿亲近B2C业务。不过,飞利浦进来了。

  1998年~2009年,飞利浦医疗仅大型并购(超1亿美元)就进行了超过22起,总额近100亿美元。在收购频繁的2006年,飞利浦医疗几乎每月发动一起并购。

  这些并购带来的结果是,2008年,飞利浦医疗的销售收入达到76.5亿美元,占整个集团的29%,却贡献了近一半利润。医疗业务开始显现赚钱效应,自2000年起,飞利浦为转型卖出半导体、部分家电业务、移动通信,现在这些“窟窿”终于被填上。

  事实上,GE、西门子也在做着同样的并购,并购让三大设备商建立了“江湖地位”,也让他们同质化严重。

  细心人会发现,在同一个展会上,三家公司都带来了256排CT等先进设备,都在向客户灌输妇女医疗“WoMEn Healthcare”的概念,都在开发针对发展中国家的低端产品,都拥有几乎是克隆出来的金融服务。

  这些展台只是Logo不同,他们的产品、服务甚至一些前瞻性的概念都大同小异。

  寻找蓝海

  针对上述状况,三大公司自2006年开始选择了不同的路径进行转型。

  GE开始尝试生产更便宜的产品,在北京奥运会期间,GE着力宣传的是1.5万美元的便携超声设备;以及1000美元的心电图机,这些产品价格低至传统产品的十分之一,为GE在中国和印度打开了大门。而金融危机之下,GE把这些产品又卖回美国。

  而西门子在欧美市场则继续围绕着高端产品做文章,维持形象;在中国市场,西门子采用了先独资再合资的战略,与GE的操作流程恰好相反,并把国内市场按照产品需求分作4个层次,通过本地化生产来压缩成本以匹配需求。

  对于飞利浦来说,竞争对手所做的要么集中在产品战略层面,要么集中在营销战略层面,虽然这些事情飞利浦也在做,但它要赶上竞争对手,就必须在市场战略层面做文章,一片蓝海,一个新的商业模式。

  飞利浦医疗集团CEO斯蒂夫·罗斯科夫斯基承担了这个责任,在他的头脑中,未来飞利浦业务发展有一些关键背景:人口老龄化日益严重,特别是在新兴市场;医疗费用的降低是未来的趋势,不论发达市场还是贫穷国家;互联网正在影响各个领域,包括医疗产业。

  在上述背景下,基于人们整个生命周期中的医疗服务进行产品布局,就是飞利浦从2006年以来所做的事情。罗斯科夫斯基认为,未来医疗服务必须具备如下特点,终身为患者服务;单次费用不断降低,但频次应该升高;随时随地进行服务。

  这无异于第二次转型,在第一次转型中,飞利浦卖掉了大量增长乏力的电子业务,从B2C业务中抽身出来,而现在飞利浦又一次在B2C领域展开布局。

  亨克·范霍腾(Henk van Houten)是飞利浦研究院医疗保健业务负责人,当询问他能否畅想一下20年后,人类享受的医疗将是怎样的情形时,他表示:“治疗过程在未来可以更加便捷,比如在家里只要按一个按钮,就可以获得服务中心的帮助,比如慢性病的管理、服药管理,甚至通过一些智能设备,实现在家庭的早期诊断。”

  假如审视从2006年以来的飞利浦并购对象,特别在欧美等发达市场,完全是围绕着范霍腾的梦想在一步步实施。


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家庭医疗? 飞利浦? GE? 西门子?

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