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华为20年启示录

2008年07月23日 ?? 收藏0

  华为20年历程

  1988年,当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁,对于大多数中国人来说,已经可以开始考虑如何安排退休了。

  这家只有6个员工,资产21000元,租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业,与当时其他的公司并无二致。20年后的今天,华为成了全球通信电子业的巨头,这简直是个神话。

  在过去的20年中,这个神话可以由三个时间点来表述,它们分别是1988年、1998年和2003年。1988年,华为开始运营;1998年,华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造;2003年,华为实现了国际市场的大规模突破。当然,这些时间节点只是华为行动的起始时间点,而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。

  1988:两个优势的开端整个1990年代,中国的通信产业发展狂飙突进,包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。在固话市场,电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门,增长了12.4倍。移动通信市场也从1991年的4.75万户,飙升到2000年的8453万户,增长了整整 1700多倍。

  更重要的是,在技术周期上,中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大,两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。

  当我们试图理解华为成功的原因时,有两位在华为服务9年的高管做了非常有趣的表述,一位说:“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述:“电子通信行业是一片深水,只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润,深水意味着巨大的市场空间。

  华为高级顾问、中国人民大学教授吴春波对中国三个行业最优秀的三家企业华为、万科和联想比较分析后指出,华为和万科都处于一个高利润高速成长的行业,发展迅速。而在汉卡技术被市场淘汰后,联想的暴利时代就结束了,迎之而来的是微利市场的厮杀。

  但是,当我们分析电信市场的价值链时会发现,高附加值的电信设备行业,它的价值链与1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造业完全不同。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工,赚一点辛苦钱;没有市场能力,再好的产品,产品周期过了也就只能作废品处理。

  华为把46%的人力集中在研发,将33%的人力集中在市场。这是知识力密集型的组织形式与制造业代工的巨大不同,它使中国企业有可能摆脱一直位于价值链低端的宿命,获得更丰厚的利润和再生能力。

  有统计说,电信设备的物料成本只占价格的3%,因此在制造方面,知识力密集型企业完全可以交给中国强大的代工制造企业。

  高额的利润和庞大的市场并不意味着一定为华为所得。BDA首席分析师方美琴认为,华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势,那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。

  华为的研发本质上是一种积极跟随的模式,它模仿国外的先进设备,然后做改良,增加更多的功能模块。

  任正非公开承认,“至今为止,华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进,以及集成能力的提升,我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

  任正非并非不想做原创性的发明,不过,知识和专利的积累需要时间,更需要大量有创新能力的人才,而中国的资源禀赋并非如此。中国不断改善的高等教育提供了大量有素养的知识员工,他们经过华为的培训,在3个月中就能成为工程师,且薪酬远低于国际同行。

  在市场上,华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代,国际品牌虽然有技术优势,但其价格远高于华为,而且其服务速度也很难跟上。

  “狼性”曾经是华为文化的一个标志,推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势,他们为客户提供快速而周全的贴身服务。

  周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表,他说:“我们跟客户保持良好的关系,甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室,随时给客户解决问题,而国际大公司在一个省可能就只有几个人,怎么能跟我们比?”

  1998:均衡的管理是核心竞争力 2008年2月,华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。

  由于长期密切的并肩作战,在送别现场,华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目。“但对华为而言,却意味着脱胎换骨,任正非对IBM的感激是无以言表的”,一位中层干部说。

  华为的这场变革始于1998年,当时,中国的国企改革进入深水区,包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了。坦率地讲,就是中国传统的管理实践彻底宣告失败了。华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。

  对于知识力密集型企业来说 ,大规模的人力资源分配在研发和市场两边,管理人员占的比例比较少,如果不能实现从客户需求到研发再回到客户的端到端的管理,企业只能随着规模扩张而崩溃。


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华为? 任正非? 知识力密集?

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