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中国制造业巨头海外求生 不甘只当生产机器

来源:经济观察报?? 2007年08月14日 ?? 收藏0

  在海外市场发展中遭遇“寒流”的本土公司,似乎有了一些突破性的进展。

  最新数据显示,逐渐将OEM与自主品牌分开运营的康佳其自有品牌的销售量已经占到整个外销量的60%以上,在澳大利亚、中东、东南亚进入三甲。7月17日,中兴公司终于挺进了多年的禁区美国市场,同美国公司SprintNextel签署了WiMAX无线宽带设备供应合同,中兴美国子公司首席执行官乔治·孙(GeorgeSun)称:“经历多年失败之后,我们终于成功进入了美国市场。”在此之前,中兴扩张步伐仅限于发展中国家。

  经历了做几百元的小生意到如今在海外大规模投资建厂生产自有品牌,中国本土公司都在做着同样的事情,逐渐将OEM与自主品牌分开运营,大规模招兵买马,提升海外分销机构、将生产基地本土化,但问题的关键是如何在竞争日趋激烈的海外市场应对来自于本土化、人才短缺和当地资金政策的障碍呢?

  信任问题

  “在打拼海外市场中,一个关键的问题是信任。”埃森哲公司的资深经理单佟江认为。而这个信任首先来自于当地的经销商。

  比如康佳开拓澳大利亚的时候,一开始连普通的家电卖场都非常难进入。

  用康佳国际营销事业部总经

理牛伟东的话来说,大卖场都被日本货占领,情况是步履维艰。当时的经销商“好伙伴”还只是一家拥有8个店铺的小规模家电连锁店,尽管牌子不大,但也只认某些日本品牌。代理商培宝先带了一台康佳电视到澳洲试用,屏幕上除了不停显示康佳的标识,任何澳洲的电视台都收看不到。于是大家开玩笑道,中国的电视不会讲英文,这只是一个很小的障碍而已,只需对电视内构做些处理,障碍即可消除。

  更大的障碍还在后头。培宝以低于日本索尼30%的价格批量试销,试图打开澳洲市场的阵脚,但结果并不理想,“牌子陌生,消费者不会领情。”培宝公司的CEOSAM回忆道。

  在这种情况下,康佳和代理商培宝便转而举行康佳彩电展销,希望以此打开销售渠道。不过问题接踵而来,“我们采取的是‘蚕食式’扩张策略”,香港康佳有限公司总经理杨国和说。“在本土化的过程中首先遇到的困难开始是语言,后来是品牌认知度的问题。”

  牛伟东告诉记者,“中国公司需要因地制宜,市场不同,优势不同,我们要摆脱‘生产机器’的角色。现在面临的问题是,全球采购商不断增长的价格压力以及国内外生产商的激烈竞争。”

  在牛伟东看来,康佳的海外战略在全球局部市场扮演着一只蝴蝶的角色,偶尔扇动几下翅膀,就以点带面引发整个海外市场的连锁反应。“手机市场就是通过攻克重点运营商,当年拿下加勒比运营商之后,南美、东南亚、中东等地运营商的大批量订单就蜂拥而至。”牛伟东说。

  艰难本土化

  对于中国公司来说,除了信任之外,最难啃的骨头是如何本土化。

  比如在印度市场,如何取悦当地政府成为关键。2006年6月13日,印度政府正式搁置中兴通讯进入印度电信设备批发市场计划。当时,印度方面给出的理由是,印度内政部正在调查中国公司的运营活动,并要求印度海外投资促进委员会(FIPB)搁置中兴通讯进入印度电信设备批发市场的计划,直至该机构的调查完成。

  但是作风灵活的中兴通讯并没有因此而放慢脚步。在同印度BSNL公司洽谈成立合资公司的事宜的同时,中兴开始在印度媒体上大做招募本土员工的广告,并承诺中兴每年将总收入的10%用于研发。

  “在印度,由于印度的地方保护主义壁垒及中印的政治关系,中资企业很难打入其市场内。”康佳的海外总经理牛伟东称。自2006年8月以来,康佳就着重对印度市场做详细的研究,并在手机业务方面果断选择在当地颇具实力的MCorpGlobal公司作为合作对象,最后成功“破冰”,签下了百万订单。

  “对于发展中国家的政府来说,就业和税收是最关心的问题之一。”埃森哲公司的资深经理单佟江认为。对于中兴而言,建立合资公司和海外培训基地是本土化的捷径。如今中兴通讯在海外12个片区设有专职区域培训经理,在法国、印度、巴基斯坦、印度尼西亚、阿尔及利亚等9个国家建立了海外培训中心,这些培训中心让中兴在海外市场变得更加“可亲”。

  如今,在德里、孟买班加罗尔,中兴分公司员工本地化的程度达到90%。“无论如何,本地员工在沟通上更有优势。没有共同文化,客户比较难信任我们,一锤子买卖我们可以做到,如果想长期做下去必须要依*本地员工。”德里代表处中方员工甘勇说。

  “和客户谈价格时,本地员工能够控制谈判的节奏,也能找到恰当的时间点直接告诉客户做不到。”孟买代表处总代表姜向阳说,“现在我们见客户,本地员工会跟我们一起去,可以肯定的是,在为公司坚持价格利益和驳斥客户的不合理要求方面,比我们做得更好。”


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制造业? 海外求生? 信任? 本土化?

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